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Spoil system e governance nelle aziende private

Ho intervistato recentemente il CEO di un’importante azienda multinazionale che è stato sostituito. Analizzando il suo operato e verificando i risultati raggiunti, non sono riuscito darmi una motivazione ragionevole al suo allontanamento. 

Posso solo registrare la frase con cui i suoi capi dell’Headquarter lo hanno congedato: “ Sai, è arrivato un nuovo CEO che ha avviato un deciso cambiamento nel management e tu non sei funzionale a questo nuovo corso”. Il tutto senza neanche avere avuto un incontro di valutazione.

Dopo il colloquio mi sono chiesto fino a che punto le aziende si sono attrezzate per prevenire e verificare che i cambiamenti nel management di rilievo non si rivelino contrari agli interessi degli stakeholders. Confesso di non avere indagato su quale sia il livello attuale dei dettati in tema di “Governance”, ma sento che questo punto sullo spoil system del management dovrebbe essere considerato e regolamentato.

In poche parole ritengo che ogni inserimento di Top Manager debba avvenire dopo una accurata indagine e valutazione preventiva del Consiglio di Amministrazione e secondo procedure inserite nei regolamenti di Governance. Non solo, ma gli stessi regolamenti dovrebbero contenere norme che impediscano che, dopo la nomina, il nuovo manager metta in atto una campagna di spoil system finalizzata prevalentemente a circondarsi di persone “fidate” molto spesso funzionali a collaborare al traguardo dei suoi obiettivi personali e di breve periodo.

Non dimentichiamoci che molto spesso i Top Manager concordano un compenso in cui la parte legata agli obiettivi è preponderante e che in taluni casi disegnano loro stessi questi obiettivi.  Senza regole stringenti è difficile misurare e riconoscere quanto gli obiettivi siano aziendali piuttosto che personali: credo che esista una casistica abbastanza numerosa che testimonia i danni prodotti da questo vuoto nella Governance.

Io credo che assicurare una governance che tutela dallo spoil system possa diventare, aldilà di un comportamento etico, un elemento che favorisca l’employer branding di un’azienda.

About Gianmario Giagnoni (7 Articles)
Gianmario Giagnoni: economista, 25 anni in diverse aziende – industria, commercio, servizi – dove raggiunge incarichi di direzione generale, seguiti da 16 anni di libera professione come Principal di un gruppo multinazionale leader nei servizi di Career Management. Il suo expertise di Mentor, Counselor, Coach è stato condiviso con oltre 600 manager per il loro percorso di carriera. Certificato IBMC e Birkman, oggi professionista nel settore dell'Executive Search come Partner di Exellere-in people search (www.exellere.it; ggiagnoni@exellere.it), presidia principalmente i settori beni durevoli, componentistica, meccanica, chimico-farmaceutico, energia, sanità e salute, abbigliamento, lusso, ICT, alimentare, servizi finanziari.

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